Matrix­organi­sation

Oft wird die Matrixorganisation (kurz Matrixorga) von großen und international agierenden Unternehmen als Organisationsform genutzt, um durch Spezialisierung auf mehrere Bereiche den unternehmerischen Erfolg aufrecht zu erhalten. In der Praxis ist die Matrixorganisation insbesondere in Branchen beliebt, bei denen das Projektmanagement im Vordergrund steht - beispielsweise dem Baugewerbe oder auch der Fahrzeugherstellung. Im Rahmen von Hierarchien und der Kommunikation von Vorgesetzten in die Teamarbeit wird die Matrixorganisation auf der zweiten oder weiter unten angesiedelten Ebene eingesetzt. Zumeist ist die Matrixorganisation innerhalb eines Mehrliniensystems mit anderen Organisationsstrukturen verknüpft.

Die Merkmale der Matrixorganisation sind somit maßgeblich für die strukturierte Arbeit der Führungskräfte und ihrer Teams.

Die Ebenen einer Matrixorganisation

Bei dem Organigramm der Matrixorganisation gilt:

• Die horizontale Ebene zeigt die produkt- bzw. regions- oder projektbezogenen Bereiche.
• Die vertikale Ebene zeigt die funktionalen Arbeitsbereiche des Unternehmens.

An den jeweiligen Schnittstellen zeigen sich die Aufgaben der spezialisierten Abteilungen oder entsprechender Projektteams sowie die dazugehörigen Hierarchien. Die strukturierte Verknüpfung der jeweiligen Bereiche kombiniert divisionale Organisation und funktionale Aufbauorganisation. Bei einer Matrixorganisation handelt es sich um ein komplexes Konstrukt, das für Verantwortliche immer wieder komplizierte Entscheidungsprozesse in Gang setzt. Zu den stärksten Kompetenzen der Manager gehören daher Kommunikation, Transparenz und die klare Abgrenzung der jeweiligen Zuständigkeiten. Oft müssen Mitarbeiter an zwei Vorgesetzte berichten, was in der Teamarbeit Konflikte provozieren kann.

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Ein weltweit agierender Konzern, der sich für eine komplexe Matrixorganisation entschieden hat, ist die Siemens AG. Das in Berlin und München ansässige Unternehmen wurde 1847 gegründet, beschäftigt über 350.000 Mitarbeitende und macht einen Umsatz von knapp 80 Milliarden Euro im Jahr.

Sämtliche Entscheidungsprozesse über alle Bereiche und Ebenen des Unternehmens kontrolliert der Zentralvorstand. Diesem Gremium sind alle Vorgesetzten der Geschäftsbereiche, sonstige Verantwortliche sowie das gesamte mittlere Management unterstellt. Der Zentralvorstand kontrolliert damit alle Bereiche des Unternehmens, die sowohl nach Funktionen, als auch nach Objekten aufgegliedert sind. Damit besteht die Matrixorganisation von Siemens aus einem Mehrliniensystem.

In der Betriebswirtschaftslehre (BWL) ist es nicht unumstritten, ob die Matrixorganisation die richtige Organisationsform ist. Eine Rolle spielt dabei auch das Management der Regionalorganisationen. Global agierende Konzerne wie zum Beispiel General Electric sind immer wieder mit den Herausforderungen komplexer und miteinander verwobener Zuständigkeiten in regionalen Bereichen konfrontiert. Die permanente Klärung von Zuständigkeiten in der Teamarbeit provoziert innerhalb von Matrixorganisationen nicht selten Machtkämpfe und schließlich Misserfolg.

Die Siemens AG hat daher schon früh die Bedürfnisse regionaler Märkte und Ebenen berücksichtigt. Dies führt unter anderen dazu, dass auch das regionale Human Resources Management bzw. auch die Rekrutierung lokaler Mitarbeitender besser funktioniert. Eine rein zentral gebündelte Matrixorganisation kann die regionalen Zuständigkeiten schlechter kontrollieren, verliert unter Umständen Kompetenzen und riskiert Konflikte.

Hat sich ein Unternehmen für die Einführung einer Matrixorganisation entschieden, stehen komplexe Entscheidungsprozesse und Aufgaben an. Dabei sollte das Unternehmen folgende Aspekte berücksichtigen:

• Überprüfen des Designs der Matrixorganisation und Identifizieren sowie Analysieren möglicher Probleme
• Abklärung aller Zuständigkeiten, neuer Rollen und Verantwortlichkeiten
• Transparenz bei der Planung aller Prozesse und Bereiche
• Klare Abgrenzung des Managements und dessen Aufgaben von den Tätigkeiten der Mitarbeitenden
• Die Einführung der Matrixorganisation als Prozess, der das gesamte Unternehmen umfasst
• Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitenden durch Matrixexperten für die veränderten Anforderungen des Führens und Arbeitens in einer Matrixorganisation
• Stärkung der Kompetenzen, der Transparenz und der Unternehmenskultur, um die Matrix zu unterstützen
• Strukturierte Anpassung der Budgets und Vergütungssysteme

Seit der Implementierung der Matrixorganisation in den 60er und 70er Jahren zeigten sich im Kern folgende Vor- und Nachteile:

Man unterscheidet zwischen starken und schwachen Matrixorganisationen.

Bei der Frage, was eine Matrixorganisation ist, sollte man sich somit auch die Intensität der Nutzung einer solchen Organisationsstruktur vor Augen führen. Nicht jedes Produkt oder Projekt kommt mit den teilweise komplexen Hierarchien der Matrixorganisation zurecht. Die Schnittstellen müssen klar definiert sein und Führungskräfte sollten immer im Vorfeld die individuellen Bedürfnisse prüfen, bevor die Entscheidung über eine schwache oder starke Matrix getroffen wird.

Die Projektmatrixorganisation stellt Projektleiter und Fachabteilungsleitungen als gleichberechtigte Parteien nebeneinander und ermöglicht so eine Zusammenarbeit. Die Projektmatrixorganisation ist optimal für Unternehmen mit einer Vielzahl von Projekten geeignet sowie für mittlere bis große Organisationen. Die Projektmitarbeiter sind dabei für die Dauer des gesamten Projektes sowohl in ihrem eigenen Fachbereich tätig, als auch für bestimmte Aufgaben einem Projektleiter unterstellt. Im Rahmen des klassischen Projektmanagements ist die Projektmatrixorganisation eine geeignete Organisationsstruktur und macht das Arbeiten mit klaren Zuständigkeiten möglich.